ExtraORDERnary Filip - empatia jest niezbędna

W gimnazjum na informatyce uczyliśmy się podstaw programowania, a nauczyciel wspomniał, że na kodowaniu można zarabiać. Zaciekawiło mnie to, bo szukałem wtedy sposobu, żeby trochę zarobić. Zacząłem więc szukać i rzeczywiście znalazłem pierwsze zlecenie programistyczne na prosty skrypt.

Z czasem dostawałem coraz więcej takich zleceń, a one naturalnie robiły się coraz bardziej złożone, aż zacząłem tworzyć strony internetowe. W liceum zostałem webmasterem na pół etatu. Później, na studiach, automatyzowałem procesy w organizacji studenckiej, do której należałem. W czasie studiów współtworzyłem wiele projektów uczelnianych, w których programowanie pomagało nam robić coś lepiej i szybciej.

Samo programowanie od początku mi podeszło, bo lubię szybko widzieć efekty swojej pracy, a pisanie skryptów, narzędzi cyfrowych i stron dawało mi dokładnie to. Pewnie dlatego tak łatwo wszedłem w IT i siedzę w nim do dziś.

Na studiach poznałem Karola, z którym realizowałem różne projekty studenckie. Ja odpowiadałem za zarządzanie i sprzedaż, a Karol za warstwę wizualną i marketing. W 2011 roku, na 3. roku studiów, zorganizowaliśmy Juwenalia, duże studenckie święto na Politechnice Warszawskiej. To był przełomowy moment w naszych karierach zawodowych.

Wynegocjowaliśmy świetne stawki z artystami i zwiększyliśmy liczbę scen na festiwalu. Przeprowadziliśmy wiralową kampanię marketingową w warszawskim metrze i na popularnym polskim serwisie z memami. Po wydarzeniu dostaliśmy mnóstwo propozycji współpracy i tak narodził się KOFS - agencja digitalowa, której nazwa pochodzi od inicjałów moich i Karola.

Przez rok pod szyldem KOFS robiliśmy projekty graficzne, strony internetowe i kampanie w social mediach dla różnych polskich firm. Po tym czasie uznaliśmy jednak, że chcemy działać na większą skalę, ale potrzebujemy więcej mocy programistycznej.

Odezwaliśmy się do Pawła, którego poznaliśmy przy organizacji wspomnianych Juwenaliów. Pracował wtedy jako programista w IBM i rozważał założenie czegoś własnego z dwoma kumplami, Maćkiem i Michałem.

Był rok 2013, kiedy połączyliśmy siły. Założyliśmy firmę, wynajęliśmy pierwsze biuro i zaczęliśmy wspólnie działać pod nazwą Order Group.

Co ciekawe, zanim założyliśmy OG, nigdy nie spotkałem Michała i Maćka osobiście - rozmawialiśmy tylko raz na wideorozmowie. Po dziesięciu latach nadal pracujemy w tym składzie, więc chyba była to dobra decyzja. :)

Ponieważ w OG mieliśmy trzech programistów, mogliśmy brać większe, ambitniejsze i bardziej dochodowe zlecenia niż w KOFS. Szybko zaczęliśmy dostawać więcej propozycji, niż byliśmy w stanie obsłużyć w piątkę, więc zatrudniliśmy kilka, a potem kilkanaście osób. Rozwój firmy z 5 do 20 pracowników zajął nam niecałe 2 lata.

Potem przyszedł okres wolniejszego wzrostu, przynajmniej jeśli chodzi o liczbę pracowników. Przez 4-5 lat nasz skład zmieniał się minimalnie, choć zmieniały się projekty, a my rozwijaliśmy się jako organizacja.

Skupiliśmy się na obecnych klientach i rośliśmy organicznie - powoli, ale skutecznie. Przestaliśmy przyjmować projekty, które przekraczały nasze możliwości. W naturalnym tempie określaliśmy naszą tożsamość biznesową i organizacyjną.

Okres organicznego wzrostu był czasem dojrzewania i nauki. Działaliśmy po swojemu, co dało nam niezależność i stabilną pozycję na rynku, ale jednocześnie narażało nas na wiele błędów.

Po 10 latach dojrzeliśmy do tego, żeby w biznesie przestać polegać na prywatnym doświadczeniu i intuicji i częściej korzystać ze sprawdzonych metod zarządzania. Zaczęliśmy działać bardziej świadomie.

Na przełomie 2022 i 2023 roku określiliśmy naszą tożsamość i rolę w branży IT. Zrozumieliśmy, że programowanie jest naszym narzędziem, a naszą pracą jest rozwiązywanie problemów biznesowych klientów. To duży skok w tym, jak OG postrzegają nasi klienci i my sami.

Zdecydowaliśmy też o skalowaniu firmy i przygotowaliśmy strategię wzrostu opartą na OKR. Spodziewając się wzrostu zatrudnienia, wprowadziliśmy w firmie strukturę wertykalną. Podzieliliśmy ludzi na mniejsze, kilkuosobowe zespoły projektowe prowadzone przez liderów.

Jednocześnie wdrażamy filozofię servant leadership i management 3.0. Zakładają one, że zarządzanie jest wspólną odpowiedzialnością, a liderzy opiekują się zespołami, pomagają im i wspierają je w rozwiązywaniu problemów, zamiast nimi autorytarnie kierować. Osobiście odpowiadam za wdrożenie tych dwóch metodyk zarządzania i muszę przyznać, że ten projekt bardzo mnie ekscytuje.

Na studiach, w pracy dla organizacji studenckiej czy przy współtworzeniu KOFS, koordynowałem projekty, przygotowywałem oferty i negocjowałem stawki z klientami. Z naszej piątki miałem największe doświadczenie w zarządzaniu organizacją. Reszta ekipy działała z zaplecza i skupiała się na swojej specjalizacji, czyli programowaniu albo designie. Podział ról w OG ukształtował się więc naturalnie i wynikał z naszych wcześniejszych doświadczeń i predyspozycji.

Lubię wykorzystywać swoją naturalną potrzebę bycia w centrum wydarzeń i brania odpowiedzialności. Lubię wyznaczać kierunek i mieć wpływ na sprawy, ale nie chcę robić tego sam. W ogóle lubię być z ludźmi - uczyć się od nich, dyskutować, zgadzać się z nimi albo się nie zgadzać. Ta rola naturalnie wystawia mnie na kontakt z ludźmi, co jest super.

W byciu CEO fajne jest też to, że chodzi o tworzenie środowiska pracy, które sprzyja zdrowym relacjom. Cieszę się, że tworzę miejsce, w którym ludzie mogą rozwijać się jako pracownicy i jako ludzie. Uwielbiam dawać i dostawać pozytywny feedback - bez wątpienia to mnie napędza.

Ponieważ praca CEO to głównie praca z ludźmi, niezbędna jest empatia: zarówno w teorii (wiedza, czym właściwie jest empatia), jak i w praktyce, czyli empatyczne zachowanie wobec pracowników.

Kluczowe są też autorefleksja, chęć uczenia się i otwarty umysł. CEO musi rozumieć, że nie zawsze ma rację i nie wie wszystkiego. To ważne przy delegowaniu odpowiedzialności na inne osoby w firmie, bez czego nie da się zbudować trwałej organizacji.

Jako kolejną cnotę CEO wymieniłbym gotowość na zmiany i porażki, dwa nieodłączne elementy prowadzenia firmy. Trzeba być gotowym przegrać i coś zmienić, nawet jeśli ta zmiana jest nieprzyjemna. Porażki i zmiany potrafią boleć, ale są konieczne, żeby iść do przodu, i każdy CEO musi być na nie gotowy.

Na koniec dodałbym otwartość na dawanie i przyjmowanie feedbacku przy pełnym szacunku dla innych ludzi - ich historii, doświadczeń i emocji. Żeby rozwijać się jako ludzie i jako organizacja, musimy chcieć chwalić innych za świetną pracę i konstruktywnie krytykować słabe działania, ale tylko w sposób, który uwzględnia wyjątkowość i wrażliwość każdej osoby.

Ulubiony film → Nie mam jednego ulubionego, ale uwielbiam wszystkie filmy detektywistyczne, takie jak Sherlock Holmes. Lubię też spokojniejsze filmy, jak C'mon C'mon, ale muszę mieć na nie nastrój.

Ulubiony serial → Bez wątpienia: The Mentalist.

Ulubiony wykonawca → polski: Dawid Podsiadło, zagraniczny: Linkin Park.

Ulubiona gra → League of Legends, Counter Strike.

Ulubiona książka → Od zawsze i na zawsze: Winnetou Karola Maya. Poza tym lubię uniwersum Harry'ego Pottera (choć dobija mnie, że jest tak słabo wykorzystane). Uwielbiam też serię kryminałów o agencie Pendergaście Douglasa Prestona i Lincolna Childa. Obecnie czytam jednak głównie książki o buddyzmie i zarządzaniu, bo najbardziej pasują do moich aktualnych wyzwań zawodowych.

PC, smartfon czy konsola → PC

Android czy iOS → Android

Windows, Mac czy Linux → Mac

Netflix, HBO, Disney czy Amazon Prime → Prime